近年来，武港集团着眼长远发展谋篇布局，大力构建能进能出、能上能下、能增能减的市场化选人用人及薪酬机制，推动劳动、人事、分配三项制度改革走向深水区，不断激发员工干事创业热情，增强了企业活力、动力、竞争力。

价值驱动

用工机制“能进能出”

立足岗位价值创造，武港集团从三个方面着力推动用工机制改革。全层面落实定岗定编，优化用工模式，严控人员总量。2024年，武港集团进一步扩大用工管控覆盖面，降低用工总量，在册员工减少132人，降幅8.9%。2020年至今，武港集团员工总量从约2000人降至目前约1300人，降幅达35%。大力推行市场化退出机制，坚决打破企业及员工“铁饭碗”观念，去除冗员。今年以来，武港集团完成非正常退休减员73人，推动在岗人员贡献力量，真正实现人岗相适、人尽其能。健全完善市场化用工机制，全面提升招聘质量，把好人员入口关。三年来，武港集团引进211以上类别高校优秀应届毕业生9人，探索试行“管培生”等培养机制，着力优化人力资源结构，为企业长期发展储备人才。通过深化劳动用工制度改革，武港集团在用工机制上实现了总量控制、结构调整、方式优化的良好转变。

竞争驱动

人事改革“能上能下”

年内，武港集团通过“三步走”完成了本部组织机构及人事变革，营造了“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的干事环境和“有为才有位”的用人生态。第一步，按照“提高效率、优化职能”原则，完成本部机构优化调整，人员编制减少17人，压缩比例21%。第二步，拿出本部14个中层管理岗位，面向全集团公开竞聘，进一步拓宽了选拔渠道，推动了干部选任年轻化，增强了管理人员的上进心和危机感。第三步，全面开展本部普通员工岗位竞争上岗，人员退出比例约17%。自国企改革深化提升行动开展以来，武港集团纳入考核的企业中，实施了管理人员末等调整和不胜任退出的占比70%，开展了管理人员竞争上岗的占比90%，2023年至今已调整和退出中层以上管理人员14人。

市场驱动

分配制度“能增能减”

武港集团持续推进差异化薪酬激励，强化业绩考核导向作用，全面提升薪酬资源投入产出效率。2023年，通过严格落实经理层任期制与契约化考核刚性兑现，武港集团各级企业经理层成员的薪酬较2022年最大增幅为16.3%，最大减幅为13.7%，收入能增能减机制真正落实落地。围绕扭亏增盈、提质增效，2023年通过“揭榜挂帅”压担子，2家基层单位如期兑现军令状，增加收益1730万元。今年，在总结第一批“揭榜挂帅”行动经验的基础上，按照“薪酬包+任务包”模式，鼓励跳起摸高，全面深化形成新一轮榜单，实现了12家权属企业全覆盖。截至11月底，2家权属企业营业收入、利润总额指标均超揭榜目标时序进度，8家权属企业营业收入单项指标超过揭榜目标时序进度，正向引导作用凸显。

以全面深化改革为抓手，武港集团将继续完善市场化经营机制，优化选人用人和激励约束机制，谋实招、求实效，持续激发干事创业内生动力，为推动企业高质量发展注入更强动能。